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形神合一

　　近年來，越來越多的施工企業開始承接、參與 EPC 項 目，并將向工程總承包商轉型作為企業的發展目標，工程總承包呈加速發展之勢。據估算，當前工程總承包占建筑業總產值的15%左右，到“十四五”末期將超過30%。從C向EPC轉型的過程中，施工企業采取了收購設計院、組建自己的設計團隊、與設計院成立聯合體或建立長期合作關系等措施，加快補齊設計的短板，設計能力得到了很大的提升。但成本過高、設計與施工“兩張皮”、與原有業務融合難、運行不暢、權責不匹配、人才培育難等難題仍有待破解，其中，設計和設計管理的短板依然凸顯。設計和設計管理短板體現在哪些方面，又是怎樣造成的？如何培育和打造工程總承包設計管理體系、機制與能力，補齊設計和設計管理短板？如何充分發揮設計的龍頭和引領作用，向設計施工一體化加速邁進，將工程總承包模式的優勢和效益充分顯現？

　　本期，多位行業專家和企業高管聚焦這一問題，分享實踐與思考。分析知名國際工程公司的核心能力，除了擁有強大的市場拓展、資源整合、財務資金能力，秉承“以技術為龍頭、以管理為核心”的發展理念，堅持不懈地推進知識積累和創新，值得國內企業對標與借鑒，提升設計能力是國內企業培育業務能力的關鍵；設計是工程總承包模式的核心，企業要從組織結構、人才隊伍、激勵機制等各方面做好準備，重視設計在工程總承包項目全過程中作用的發揮，大力開展優化設計，切實提高工程總承包業務的市場競爭能力；強化設計在工程總承包模式中的引領作用，增強設計對EPC項目投標、商務風險防控等方面的服務與支撐，加大限額設計及可施工性研究力度，將投資目標控制、施工技術、采購管理延伸到設計階段；從頂層設計著眼，構建三級設計管理體系，在企業總部、二級機構及工程總承包項目部均成立設計管理部，縱向貫通、橫向聯動，聚焦項目E本身的管理及E與P、E與C之間的融合等。

　　有專家指出，EPC各環節在整個工程項目中所起作用占比，發達國家是6：2：2，我國是2：2：6。從長期專注于施工，向全過程、一體化工程建設組織模式轉型，并非一朝一夕之功。轉變觀念、打破慣性，多措并舉、多管齊下，補齊設計和設計管理短板，向設計任務的責任者、設計工作的組織者、設計分包的委托者、設計過程的督導者、設計成果的決策者轉變，加速推進設計與施工之間的相互咬合、深度融合、形神合一，實現向一體化集成管理的華麗蛻變。

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轉型工程總承包：設計和設計管理短板如何補齊

　　從C向EPC轉型的過程中，施工企業采取了收購設計 院、組建自己的設計團隊、與設計院成立聯合體或建立長 期合作關系等措施，加快補齊設計的短板，設計能力得到 了很大的提升。但成本過高、設計與施工“兩張皮”、與 原有業務融合難、運行不暢、權責不匹配、人才培育難 等難題仍有待破解，其中，設計和設計管理的短板依然凸 顯。設計和設計管理短板體現在哪些方面，又是怎樣造成 的？如何培育和打造工程總承包設計管理體系、機制與能 力，補齊設計和設計管理短板？如何充分發揮設計的龍頭 和引領作用，向設計施工一體化加速邁進，將工程總承包 模式的優勢和效益充分顯現？本期，多位行業專家和企業 高管聚焦這一問題，分享實踐與思考。

• 轉型工程總承包：設計和設計管理短板如何補齊
• 中外工程總承包（EPC）比較分析/郭 剛
• 轉型工程總承包如何補齊設計短板/楊海林
• 從C到EPC：如何補齊設計短板/石 雨
• 施工企業如何轉型工程總承包/李江波
• 海外鐵路EPC項目設計管理問題與對策/胡夏平
• 以設計為龍頭的工程總承包管理思路/劉運勝
• 國際 EPC 項目補齊設計短板實現路徑/張洪梅
• 大型建企如何提高設計服務水平/王 鋒 彭振中

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創新供應鏈金融服務模式共建產業新生態

　　近年來，作為普惠金融的重要工具，供應鏈金融受到國家 層面多項政策鼓勵，成為了我國服務實體經濟、扶持中小企業 的重要抓手。建筑業具有供應鏈鏈條長、產業鏈中小企業多、 資金需求量大等特點，是供應鏈金融天然適用的場景行業。

　　為響應國家創新供應鏈金融服務模式戰略，適應建筑行業 變革發展需要，由中國建設會計學會投融資專業委員會牽頭， 組織多家單位，共同編著《中國建筑行業供應鏈金融專題調研 報告（2021）》?，F節選報告中的部分內容，拆分成五個篇章 分享，以推動建筑行業供應鏈金融理論研究與實踐成果推廣。

• 建筑供應鏈金融與發展環境概述/馬世昌 劉 梅
• 國內外供應鏈金融經驗借鑒/秦 穎 張 敏 夏圣潔
• 建筑供應鏈金融常用工具及關注要點/岳云飛 曲 雯
• 金融服務創新與建筑供應鏈金融突破困局/朱 琳 杜 毅
• 數字建造與建筑供應鏈金融能力提升/溫 鑫 朱 蕾

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中國電建國際業務集團化管控模式創新實踐

　　中國電建是“一帶一路”建設和基礎設施行業“走 出去”的領軍企業之一，2020年在ENR全球國際承包商排 名第7（中國企業第二），國際設計公司排名第12（中國 企業第一）。其國際業務取得的成就得益于“走出去”、 “一帶一路”建設，也得益于中國電建清晰的國際業務戰 略和集團化管控模式。中國電建國際業務集團化管控是大 型工程企業集團國際業務管控模式的一個創新，經過多年 探索、實踐與提升，形成了從核心理念、組織架構、考核 機制到配套措施等一套完整的“戰略管控+關鍵經營要素管 控”體系。本期通過回顧中國水電和中國電建國際業務管 控體系探索的歷程，試圖總結其經驗和教訓，以為中國大 型工程企業的國際業務戰略和管控提供參考與借鑒。

• 中國水電國際業務集團化管控探索與實踐
• 中國電建國際業務的重組整合
• “三步三大”戰略及成效評價
• 大型工程企業國際業務管控啟示
• 國際工程和“一帶一路”展望

• 國際市場

  財務管理及稅務籌劃能力建設

  和市場開發、項目實施相比，財務管理和稅務籌劃受到的重視不夠。

• 封面故事

  天津港建設世界一流智慧港口新路徑

  全球首個全面應用5G技術，24小時完全依賴5G、AI、無人駕駛的商業運營碼頭。