卷首語 更多2011·07 總第275期

面對長大

　　近年來，隨著建筑市場的繁榮與發展，施工企業“長大”的速度明顯加快，規?？焖贁U張，一些企業在過去10年內，規模增長了10倍或更多，少數超大型集團的規模已達數千億元。規?；a、集團化運營、多元化發展，對企業的組織架構提出了更高的要求，由多個利益主體組成、以產權關系為紐帶、從事多元化經營的多層經濟組織——企業集團母子公司，成為當前施工企業最常見的組織形式。

　　然而，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉并非易事。發展歷程較短、缺乏集團運營經驗，導致母子管控問題不斷顯現：母子公司產權關系不明、權責界定不清，尤其是“拉郎配”方式組建的企業集團，屬于典型的先有“兒子”、后有“老子”，行政紐帶強于產權紐帶，子公司沒明確的法人財產權，財產可被隨意調撥，經營的一切后果由集團公司承擔無限責任，造成母公司經營風險較大;母子公司“貌合神離”，利益沖突導致扯皮和討價還價現象突出，表面上你好我好，實際上長期打肚皮官司;統一的企業文化沒有形成，“你們”“我們”分得很清，卻很少聽到“咱們”;母子管控缺乏彈性，要么母公司“管太死”、子公司積極性不足，要么母公司“管不住”、子公司信馬由韁;子公司各自為政、各行其是，集團內部同質化競爭嚴重。集團“集”而不“團”、企業“大”而不“強”、關系“理”而不“順”，嚴重影響了企業集團的整體運營和戰略落地。

　　如何把控“母子”關系、實現資源配置的最優化和集團利益的最大化?有的企業通過明確母子管控界面、優化制度與流程設計，來保障母子管控機制的執行效率;有的企業致力于集團整體品牌價值的提升，使母子公司在集團品牌的打造、宣傳、鞏固、延伸、維護上實現融合與共贏;有的企業強調母子公司的利益協同，打造集資源共同體、人事共同體、財務共同體和行政共同體于一身的利益共同體;有的企業提出母公司對全資分公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等要區分對待，實行戰略管控、財務管控和運營管控相結合的多元管控模式;有的企業則大力推進差異化發展策略，避免母子公司之間的惡性競爭。這些睿智的理念和不懈的實踐，無不彰顯著企業集團提升母子管控能力、強化核心競爭力的積極探索，從而實現“1+1>2”的美好愿景!

特別策劃 更多

走進母子管控

　　近年來，隨著我國建筑市場的大發展和工程建設行業的大繁榮，施工企業進入了前所未有的戰略機遇期。在此背景下，施工企業尤其是大型施工企業走上了集團化的發展之路。企業集團化發展所產生的規模經濟、戰略協同、資源優化配置等，為企業參與市場競爭帶來了優勢，是企業構建核心競爭力，實現多元化發展、國際化運營的必由之路。

　　然而，由于我國集團企業發展歷程較短、運作不甚成熟，集團運營經驗不足，導致母子管控問題凸顯，管理效率不高、整體效益不明顯。探索有效的母子管控之道，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉，有助于企業立體化和網絡化“大經營格局”的構建，以及集團整體協同效應最優化和經濟效益最大化的實現，是本期“特別策劃”的初衷和價值所在。

• 母子管控的瓶頸何在
• 怎樣實現母子管控模式匹配
• 母子公司的角色如何扮演
• 怎樣打造母子協同共贏的孵化器
• 怎樣緩解母子公司利益沖突
• 差異化發展謀求疊加優勢
• 怎樣塑造剪不斷的文化臍帶
• 母子公司品牌建設的無縫鏈接

管理實踐 更多

屬地化成就國際化

　　中國對外承包工程行業發展30多年來，成績斐然，特別是從2000年起，對外承包工程已經連續多年保持高速增長。當前，我國對外承包工程已經發展成為一項年營業額近1000億美元、企業約3000家、項目遍布180多個國家和地區、涉及基礎設施各領域的重要的對外投資合作業務，成為“走出去”戰略的重要組成部分。在“走出去”的過程中，如何利用工程所在國的文化、環境和資源，推動屬地化經營戰略，提高海外項目管理水平，一直是每個實施“走出去”戰略企業的管理者們積極思考的事情。那么，在推進屬地化管理的過程中，需要聚焦哪些關鍵問題?如何以最小的成本加快推進與當地文化、環境的融合進程?影響文化融合的關鍵要素有哪些?勞務的屬地化管理又該如何實施?

• 屬地化已箭在弦上
• 文化融合不容小覷
• 勞務屬地化管理何去何從
• 到什么山唱什么歌

• 調研報告

  直面“十二五”機遇與挑戰

  “十二五”時期，江蘇建筑業發展仍處于可以大有作為的重要戰略機遇期，既面臨許多難得的歷史機遇，也面對諸多可以預見和難以預見的風險挑戰。

• 招標投標

  向扭曲的“最低價中標”大膽說“再見”

  橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳?！白畹蛢r中標”在我國內地一經實行，就變形變味，演變成簡單的絕對的最低價，綜合素質的公平競爭演變成單純低價的惡性競爭。