安徽電建一公司：推動轉型升級和提質增效發展

發布日期：2015-10-23來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]當前，正值傳統電力工程企業轉變生產方式、推進轉型發展的戰略機遇期。調結構、轉方式、強管理、增效益和塑品牌成為引領電力工程企業改革與發展的關鍵詞，也是促進電力建設行業持續健康發展的必然要求。

　　推動轉型升級和提質增效發展

　　文\ 董俊順

　　內蒙古霍林河循環經濟示范項目2×35萬千瓦擴建工程 

　　中國能建安徽電建一公司(以下簡稱“公司”)成立于1952年，1999年由淮南市遷至合肥市，2011年加入中國能建集團，是我國電力和能源建設骨干企業。2012年-2014年，在中國能建綜合業績考核中連續三年位居A級企業前列。公司是我國唯一同時擁有電力、房建、市政工程施工總承包一級和電源工程類調試甲級資質的電力工程企業，具有國家對外承包工程和進出口經營資格。承建項目遍布國內27個省、市、自治區和海外12個國家，安裝各類發電機組200余臺，裝機容量突破4000萬千瓦，其中榮獲國優金獎、魯班獎等國家級優質工程獎37項。公司兩次榮獲全國五一勞動獎狀，被評為第四屆全國文明單位，連續八年捧得全國“安康杯”，成為全國“安康杯”競賽示范企業，連續四屆榮獲全國優秀施工企業，連續兩次榮獲全國電力行業質量特別獎，是國家高新技術企業、國家AAAA級標準化良好行為企業、全國安全文化建設示范企業(2013-2016)、省級企業技術中心、全國實施卓越績效模式先進企業和中國建筑業成長性百強企業。

　　當前，正值傳統電力工程企業轉變生產方式、推進轉型發展的戰略機遇期。調結構、轉方式、強管理、增效益和塑品牌成為引領電力工程企業改革與發展的關鍵詞，也是促進電力建設行業持續健康發展的必然要求。公司搶抓歷史機遇，堅持戰略引領，推動創新驅動，聚集企業文化，打造“精”字招牌，推動轉型升級和提質增效發展，致力于打造百年電建老店。

　　一、戰略引領，優化業務結構

　　企業可持續健康發展，必須依靠戰略引領。公司充分研判內外宏觀形勢和安裝行業發展環境，圍繞《中國能建中長期發展戰略綱要》，結合企業發展基礎，制定《中長期發展戰略規劃(2013-2020)》，明確了戰略方向、業務架構和發展目標。

　　(一)發展戰略規劃。戰略規劃期，公司更加注重業務結構優化、經濟效益增長和發展質量提升，圍繞“成為具有國際競爭力的管理技術型工程承包商”共同愿景，沿著“多元化經營、集約化管理、創新型驅動、可持續發展”戰略道路開拓前行。圍繞戰略方向，公司將做精做專常規火電業務，做大做強相關多元化業務，優先發展國際業務，穩健發展新興業務，著力構建“四大業務”新格局，重點推進總承包業務發展，持續優化業務結構和不斷提升經營績效。公司戰略目標，是到2020年，實現合同簽約超過100億元、營業收入超過70億元、利潤總額突破1億元、職工收入在2012年基礎上翻一番的“1711”戰略目標，實現“四個跨越”，即：經營業績由年合同簽約40億元到100億元、營業收入33億元到70億元、利潤總額0.38億元到1億元的跨越(以2013年完成指標為基數);業務結構由國內常規火電業務獨大到相關多元化業務、國際業務、新興業務超過經營總量半壁江山的跨越;企業性質由工程施工型到管理技術型的跨越;公司層級由中國能建骨干企業到龍頭企業的跨越。

　　(二)深化戰略管理。保證戰略穩步實施，深化戰略管理是關鍵之舉。公司健全戰略管理機制，成立戰略管理委員會，負責戰略的動態維護和常態管理。近兩年，公司戰略管理的重心，緊貼國家“一帶一路”戰略和大力推廣PPP業務等步伐，重點圍繞國際業務、投融資運作、新興業務拓展、特級資質申報等重大事項，多頻次開展專題研討論證。嚴格風險評估程序，重點開展新商業模式、國際業務和板塊業務市場開發、項目經營及法律風險評估。成立申特工作組，推進特級資質申報等工作，取得積極進展。牽引津利科技、致遠鋼構及各業務板塊等編制發展子戰略，完善了公司整體戰略架構。實施戰略目標動態管控，每年編制《戰略評估報告》，據此對發展戰略規劃進行局部微調，保證戰略規劃與企業發展的步調一致。

　　(三)推進戰略實施。推進“四大業務”和總承包業務發展，奠定戰略發展堅實基礎。目前，公司已實現常規火電業務和非常規火電業務經營規模各占半壁江山的跨越，國際業務和總承包業務快速增長。2012-2014年，國際業務、國內非常規火電業務、總承包業務新簽合同額分別達前三年的6.3倍、2.4倍、19.6倍。市場結構持續優化，促進了業務轉型升級，到2015年上半年，非常規火電業務營業收入占公司總量比重提升至35.31%，超出戰略節點目標。

　　做穩做精傳統火電業務。國家調整產業政策和能源結構、控制燃煤發電背景下，努力保證相當規模國內常規火電工程體量，鞏固核心業務優勢。近三年，公司展示了出色的履約能力，新增4臺100萬、6臺66萬、15臺35萬千瓦機組主體工程，中標體量位居同行前列。緊跟國家能源產業布局，著力拓展新疆、內蒙、山西、寧夏等資源富集地區市場，形成了14臺火電機組主體工程的“新疆項目群”。

　　做大做強相關多元化業務。在公司集約化管控下，按照市場自主開發、隊伍自主培育、工程自主管理、經營自主運作方向，促進新能源、民建市政、檢修運維、電網、鋼構和金屬檢測等相關多元化業務發展。新能源業務以風電業務為龍頭，帶動了光伏、生物質能和垃圾發電等業務持續增長，在公司相關多元化業務中增速最快。民建市政業務成功執行渡江戰役勝利之塔、淮礦地產馥邦天下、連云港茗馨花園商業綜合體、永安新村保障房等重點工程，承攬建筑面積突破150萬平方米。電網業務搶抓特高壓建設機遇，承攬了淮南-南京-上海和榆林-濰坊1000千伏交流特高壓、葛滬500千伏直流跨區電網、合福高鐵跨長江大橋配網等高等級電網工程。檢修運維業務構建了運維、技改、檢修三大板塊，實現了10個30萬至60萬級機組運維項目同時在建的施工能級新跨越。公司依托現有技術、人才和資源優勢，積極推動鋼構、調試、金屬檢測等業務發展。

　　優先發展國際業務。公司實施國際化戰略，搶抓“一帶一路”戰略機遇，擴大國際業務經營規模，已在印尼、印度、印尼、緬甸、蘇丹、土耳其等國家實現了國際業務布局。成功運作了世界在建規模最大燃煤電站——印度莎圣超大電站6臺66萬機組，印尼塔卡拉2臺10萬千瓦循環流化床機組EPC總承包項目，越南海陽2臺60萬千瓦機組建筑安裝工程，實現了國際工程執行的新跨越。同時，實施多方位拓展，牽引民建、檢修運維、電網、監理、BTG、調試、金屬檢測等業務逐步走向了國際市場。

　　穩健開發新興業務。公司按照“量力而行，審慎決策，穩健推進，控制風險”的原則，把投融資運作與新業務開辟相結合，著力開辟經營新途徑，培育新的經濟增長點。2014年以來，公司通過創新商業模式，以少量墊資等方式承攬了河南南召160兆瓦、吉林明大20兆瓦、廬江100兆瓦光伏電站EPC+F、PC+F等新模式總承包項目，合同額近15億元。開拓新興業務，承接了高新區長寧社區衛生服務中心，拓展了醫療衛生業務。

　　重點推進總承包業務。公司以工程總承包為轉型升級的主攻方向，實現了火電、電網、風電、光伏等總承包業務多方位拓展，至今獨立開展及協同運作的總承包項目近30個。其中，承攬了印尼塔卡拉2臺10萬千瓦循環流化床機組工程、新疆金川熱電2臺13.5萬千瓦機組、郴州白云仙49.5兆瓦風電場、宿州智慧云計算產業園110千伏變電站等EPC總承包項目，實現了國內外總承包業務運作能力的新提升。2015年上半年，公司總承包業務中標額占到公司中標總額的34.32%，大幅超出戰略規劃明確的25%的目標值。

　　二、創新驅動，提升綜合實力

　　伴隨戰略推進，業務類型多元、經營規模擴張、在建項目增多和業務鏈條延伸等經營特征日益明顯，傳統管理模式很難適應現實發展需要。公司圍繞“管理技術型工程承包商”的基本定位，以集約化管理思想為指引，全面引入卓越績效模式，構建管理有方、協調有序、高效聯動的管理運行機制，促進管理提升、項目履約和效益增長。

　　(一)搭建四大平臺。工程項目，是施工企業開拓市場的基礎、展示能力的載體和獲得利潤的來源。保證項目履約，把工程做穩、做亮、做優，是公司經營運行的中心環節和管理的重中之重。依托總部生產、經營、政工“三大系統”，搭建施工資源、工程技術、財務管理、物資管控“四大平臺”，保證項目高效運轉。施工資源管理平臺。統一整合和配置施工資源，以資源計劃與進度計劃的匹配協同為主線，以項目資源策劃為基礎，按照需求量的1.1倍整合和儲備資源，據此編制年度計劃和滾動維護季度、月度計劃，保證施工資源合理分布和有序流動。工程技術平臺。由工程部門、技術中心及公司專家庫組成，主導項目施工總平面布置、施工組織總設計、重大技術方案、工程創優規劃等策劃，并作技術和經濟相結合的綜合評審。財務管理平臺。實施全面預算管理和人員、資金、核算集約化管理，推行資金集中管理，執行項目部財務科長委派制，全面應用財務信息化系統，規范項目經營運作和有效控制風險。物資管理平臺。著重加強物資采購管理和材料消耗控制，全面應用電子集中采購平臺，實施以集中采購為主的分類管理，實行“招、評、定”分離管理，紀檢監察部門實施監督，以施工圖預算為依據審批采購計劃，嚴控量與質。

　　(二)管控六大要素。在公司集約化管控平臺上，強化進度、安全、質量、服務等要素管控，保證優質高效履約，提高工程管理能級。進度管控。按照進度計劃自上而下、資源計劃自下而上的程序，編制網絡計劃并落實短周期滾動維護，嚴格項目啟動、開工條件確認和工序移交管理，按照“緊前不緊后”的原則，保證均衡施工，對重點項目重大節點進度進行跟蹤盤點和動態糾偏。安全生產。落實安全生產主體責任，實施起重機械、起重作業、腳手架、施工用電、焊接和消防、交通“5+2”職能化管理，推進安全生產標準化建設，保證安全生產和文明施工同臺競技領先。質量工藝。推行《施工工藝手冊》，落實質量標準“0.8倍原則”，開展質量對標、精品示范活動，突出關鍵質量指標控制，推廣潔凈化施工和精細化調試，保證投產機組關鍵性能指標優良和長周期穩定運行。優質服務。踐行履行合同的充分服務、應業主要求的優化服務、為業主著想的超值服務“三層次服務”理念，服從業主管理，以誠懇的態度承接業主、監理的督導和批評，快速反應、及時整改;在項目執行過程中，總部直接向業主開展“滿意度”調查;在項目移交后，按規定程序回訪客戶并嚴格履行保修責任。公司顧客滿意度連續多年保持在94以上，近兩年業主向集團“零投訴”。形象塑造。推行《項目臨建與安全文明施工標準化圖冊》和VI品牌形象視覺識別系統8個分冊應用，項目開工前按功能分區進行策劃，進點后快速實施，并在過程中實施維護，確保項目形象自始至終處于高亮度。

　　(三)推動科技創新。依靠科技進步，提升企業核心能力和競爭實力，是安裝企業創新發展的必然要求。公司依托國家高新技術企業和省級企業技術中心平臺，健全技術管理網絡協同運作機制，推動科技創新，促進成果轉化應用。近年來，主編、參編29部國家和行業標準，獲國家和省部級工法52項、專利28項(發明專利8項)、軟件著作權12項、科技成果獎38項。擁有中國能建工程研究院認定二級研究所相控陣檢測技術應用研究所，首家將此項技術成功應用于100萬千瓦級火電工程，攻克了射線檢測與安裝作業需相互避讓的行業難題，大幅提高工效、降低施工成本，編寫了行業首個技術標準，由中國特檢院主導在全國推廣。主編出版了行業首部火力發電廠項目管理標準——《中國能建火電項目管理指南》，先后為華潤電力、大唐安徽分公司等業主和兄弟單位開展管理培訓，實現成果共享。

　　三、文化聚焦，打造“精”字招牌

　　近年來，公司堅定“至精者，贏未來”的企業信念，踐行“精誠合作，精細管理，精益施工，精品奉獻”的“四精”特色文化，促進管理體系與企業文化的深度融合，沉淀出具有企業特色的管理文化，全方位打造“精”字招牌，為穩步推進戰略實施、打造百年電建老店提供了強力支撐。

　　(一)企業文化理念。公司歷經60多年歷史發展，以“服務于戰略，滲透于制度，體現于行為，輻射于環境”為宗旨，逐步形成了一套完整的企業文化理念體系，成為廣大干部職工的思想引擎和行為自覺。這一理念體系主要包括：

　　企業信念：至精者 贏未來

　　經營理念：精誠合作 精細管理 精益施工精品奉獻

　　共同愿景：成為具有國際競爭力的管理技術型工程承包商

　　戰略道路：多元化經營 集約化管理 創新型驅動 可持續發展

　　工作作風：頂真 嚴謹 快捷

　　組織氛圍：簡單 坦誠 陽光 透明

　　對標理念：沒有最好 只有更好

　　行為準則：有思路 有標準 有能力 有擔當

　　守土有責 守土負責 守土盡責 守土成責

　　(二)企業文化落地。圍繞“精”字文化內涵，開展企業文化建設活動，力促文化落地。公司歷任領導班子高度重視企業文化建設，帶頭踐行、傳播企業文化理念，真正做企業文化的倡導者、推動者。編制實施三輪企業文化規劃，全面開展宣傳教育和實踐活動，引導全員認知、認同、認行。圍繞安全、質量、成本、服務、廉潔等子文化，制定年度活動計劃，促進文化理念落地。以三個案例(成本、服務、人物案例)、兩個圖說(圖說安全、圖說質量)、兩塊展板(安全和質量文化警示板和示范板)為抓手，積累企業文化優秀成果，使企業文化理念融入到公司生產經營管理的整個過程和各個環節。

　　(三)管理文化成果。公司管理文化根植于“四精”文化沃土，在各組織單元管理體系有效運行和集約化管理實踐中孕育而生。公司基層單位積極促進管理體系和企業文化的深度融合，在項目管理實踐中逐步孕育“沒有最好，只有更好”的對標理念和“四有四則”的行為準則，豐富與發展了企業文化庫，成為現階段推動工作的理念先導。

　　神皖安慶電廠百萬項目4號機組在建設期間，充分收集行業百萬機組歷史數據、同期同類機組執行標準及各階段的推進狀況，在安全文明施工、質量工藝、經營管控等實施全方位對標管理，保證了項目執行始終處于同臺競技領先水平。特別是調試階段，聚焦機組關鍵性能指標和200天長周期穩定運行，細化落實潔凈化施工和深度(精細化)調試措施，創下國內百萬機組從整套啟動到168試運結束不到19天的新紀錄，且投產時間距離3號機組時隔19天，創全國百萬機組雙投間隔時間最短記錄;供電煤耗、廠用電率、最大軸振、真空嚴密性等關鍵性能指標全國領先，煙塵、二氧化硫、氮氧化物“近零排放”，成為行業公認的國內火電工程的新標桿。這一成功實踐升華成為“沒有最好，只有更好”的對標理念。

　　國電海南西南部電廠35萬項目1號機組在前期開工條件不具備、過程圖紙設備跟不上、工期一再壓縮的逆境面前，公司肩負國電集團和海南省委省政府重托，不等不靠，逆境成責，用“激情、堅韌、進取”的“海西精神”，詮釋了“四有四責”，創造了35萬機組從主廠房第一罐砼開澆到投產發電13個月的“電建奇跡”，并實現了移交后的連續穩定運行。“四有四責”，逐步定格為公司全體干部職工所共同遵守的“行為準則”。

　　神皖安慶和國電樂東項目的成功執行，不僅沉淀了管理文化成果，還產生了積極的外部效應，使得公司站穩了國電、神華、皖能等市場，延伸開發了國電蚌埠和邯鄲、華北院承德和平朔、神皖廬江等若干后續項目，充分驗證了“項目履約是市場開發的硬公關”理念。

　　近年來，公司通過戰略引領、管理創新和文化聚焦，促進了經營業績的大幅攀升，轉型升級取得重要進展。2012-2014年，公司累計實現中標總額突破150億元、營業收入突破100億元、利潤總額突破1億元，分別同比增長110.11%、113.30%和323.68%，主要經營指標逐年創下歷史新高。在效益增長基礎上，優化資產和升級裝備投入超過2億元，職工收入較前三年增長了43.77%，關心關愛等各項投入超過1500萬元。

　　當前及未來一個時期，公司將順應國有企業改革發展和安裝行業轉型升級的步伐，緊緊圍繞中長期發展戰略規劃，在取得當前明顯成效的基礎上，繼續沿著“多元化經營、集約化管理、創新型驅動、可持續發展”的戰略道路開拓前行，努力實現“四個跨越”，致力于成為具有國際競爭力的管理技術型工程承包商，為我國電力與能源建設事業再立新功。

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