中電建建筑集團有限公司改革發展紀實

發布日期：2018-11-02來源：中電建建筑集團有限公司編輯：張世輝

[摘要]2018年，喜逢改革開放40周年，恰逢中電建建筑集團有限公司成立60周年，同時又入選了國企改革“雙百行動”名單，改革發展即將迎來新的歷史機遇。面對挑戰和機遇，又提出一個更具體、更振奮人心的目標：營業收入跨入百億行列，每年實現30%的增長速度；利潤實現三年翻三番，在崗職工人均收入較去年增長不低于10%……。

　文/常滿祥


中電建建筑集團有限公司黨委書記、董事長   常滿祥

    2018年，中國迎來改革開放40周年，也是貫徹黨的十九大精神的開局之年，是決勝全面建成小康社會、實施“十三五”規劃承上啟下的關鍵一年，同時也是中電建建筑集團有限公司（以下簡稱“電建建筑公司”或“公司”）成立60周年。電建建筑公司成立于1958年，前身為永定河水力發電工程局。1992年8月，工程局更名為中國水利水電第二工程局。2008年11月完成整體改制，更名為中國水利水電第二工程局有限公司。2015年3月2日，根據中國電力建設集團有限公司（以下簡稱“電建集團”）的發展要求和公司戰略規劃，更名為中電建建筑集團有限公司。

　　 幾十年的沉沉浮浮，作為一家老牌國有企業，電建建筑公司在時代發展的浪潮中，經歷了企業的分散與聚合，市場的考驗與挑選，一代代水電人以逢山開路、遇水架橋的開拓精神，從昔日的“嗆水者”逐步成長為融入市場的“弄潮兒”，發展為集房屋建筑、水電施工、市政、道橋、金屬結構制作安裝等業務為一體的綜合性國有施工企業，真正實現了在建筑行業的轉型與跨越。尤其是黨的十八大以來，公司緊跟國有企業改革發展方向和股份公司改革步伐，扎實開展瘦身健體、提質增效、供給側結構性改革等工作，新的改革舉措一茬接著一茬，一副風生水起、蹄疾步穩的改革畫卷躍然如見。

　　 翻開公司史志，其中，有太多需要銘記的歷史時刻。六十年的風雨歷程，勇于拼搏的建筑人適應市場變化，在激烈的競爭環境中不斷求新求變。

　第一章  轉型中探索“電建建筑公司路徑”

　　 60年前，正值國民經濟“大躍進”時期，永定河水力發電工程局正式建立，建成了永定河第六級下馬嶺水電站，創出在砂礫石軟基上建造混凝土連續壁防滲墻的新技術。1976年唐山大地震波及官廳水庫。遵照中央指示，工程局在1989年完成最后一項計劃工程——官廳水庫溢洪道擴建工程后，全面進入“找米下鍋”的市場經濟。

　　 就是在這一年，我大學畢業分配到了當時的工程局建筑分司，從生產一線的技術員干起，2008年擔任工程局副局長，2013年任公司總經理，2017年擔任公司董事長、黨委書記，親歷了公司由小到大、由單一到多元、由國內到國際一路的轉變與跨越。

　　 能進入國企，捧起“鐵飯碗”，在當時仍被眾人羨慕。然而，即便是老牌國企如果經營不善，也隨時會被淘汰出局。從計劃經濟體制下的水利電力工程項目到市場經濟體制下的建筑市場，面對陌生的發展環境，工程局一度陷入窘境。特別是從2007年開始，在宏觀經濟環境面臨諸多復雜因素、全球經濟低迷不振的情況下，公司遇到了許多困難與挑戰。

　　 盲目涉足海外市場。響應國家“走出去”號召，開始涉足海外市場。第一個海外項目是埃塞俄比亞的公路工程施工，對我們而言是一個全新的施工領域，FIDLC（菲迪克）國際建筑工程條款掌握不熟，海外項目風險管理經驗欠缺，導致到2010年底，公司負債率一度高達92.26%，貸款居高不下，職工收入低于同行業平均水平，團隊士氣渙散。這是公司最為艱難的轉型期。

　　 發展后勁不足。公司經營機制不靈活，技術裝備落后，技術工藝更新換代慢，資金匱乏，市場占有率低，歷史包袱沉重。僅2012年公司外部銀行貸款規模已達8.3億元，利潤總額9060萬元，而當年的貸款利息卻高達6400萬元。

　　 黨員主體作用發揮不強。進入市場經濟的過程中，不少黨員存在諸侯經濟思想，畫地為牢、小富即安，只負盈不負虧，全局經濟觀念淡薄，參與經營管理的意識不強。

　　 總體來看，盲目涉足海外市場、發展后勁不足、黨員主體作用發揮不強已成為公司改革滯后的三大并發癥。如果不能從根子上去除病灶，不僅企業自身舉步維艱，而且難以適應供給側結構性改革和轉型發展的需要。

　　 “只有敢于走別人沒有走過的路，才能收獲別樣的風景。”與其抱守殘缺，不如大膽改革走出符合市場規律的發展之路。2013年初召開的第一次黨委會上，果斷作出了“走改革之路，強發展之基”的決定。打開改革新境界、闖出一片新天地，這就需要我們拿出逢山開路、遇水架橋的闖勁兒。

　　 難題就像一枚硬幣，翻過艱難的一面，改革轉型恰恰造就了公司再度騰飛的良機。 2016年初，通過對多元市場和跨地域的現狀業務鏈分析，從自身的實際和市場及業務單元優勢出發，公司黨委根據電建集團黨委意見，以成立建筑集團為契機，開始了由單一水電施工企業向國內施工總承包、國際業務、投融資業務轉變，積極探索房屋建筑業務創新模式的新方法、新路子，力爭打造一個以房屋建筑施工總承包為核心主業的專業化公司，成為電建集團系統內房屋建筑業務的領軍企業。公司營業收入從2015年的47.70億元猛增到2017年底的85.19億元，營業收入實現了三年翻番，資產負債率創歷史最低，在崗職工人均工資實現連續五年增幅5%以上。營銷局面打開的同時，內部管理水平也在穩步提升。2018年8月，成功入選國企改革“雙百行動”試點企業，高速度高質量發展逐步走入正軌。

　　 事實證明，電建建筑公司已經摸索出了一條成功的“電建建筑公司路徑”，不僅很快走出了困境，而且取得了快速地發展，企業煥發了生機與活力。

　　 第二章 結構大調整

　　 當電建建筑公司在戰略轉型的驚濤駭浪中逆潮而上時，一座同樣崎嶇不平，但風光無限的高峰在等待著它的攀越。那就是結構的調整。

　　 如果說戰略路徑的正確定位是公司科學發展的向導，結構調整就是實現持續繁榮的根本保障。兩者猶如公司前進“馬車”的兩只輪子，唯有雙輪驅動，才能使公司在激烈的角逐中無往不利。

　　 打造管理新模式 當習慣了一種生活方式，試圖去改變時，往往要經歷一番難言的陣痛。改革前的管理模式是二級管理，資源由公司統一調配實施，各區域管理部只是總部管理工作的前移，項目的決策、經營權都集中在總部各部門。隨著公司業務的日益擴大，項目遍布全球各地，總部管理鞭長莫及，區域管理部因管理權限定位不清，導致積極性發揮不高。扁平化的管理模式已然成為公司做強做優做大的組織障礙。2015年，按照電建集團“建立健全有利于業務結構調整優化的子企業布局結構和體制機制”的戰略部署，公司對原組織架構做了重新設計和調整，成立了9個分公司和4個子公司，制定完善了《公司總部部門職責》和《工程分公司職責》，明確各組織層級權責，確保職能在各組織層級不缺位、不錯位、不交叉，充分授權，擴大分公司經營自主權，形成了“二級管理、三級核算”的內部管理體系。改革后，總部定位為“戰略決策+運營監控+服務支持”，各分公司定位為營銷型，側重業務經營，項目部定位為合同履約執行組織。清晰的職責定位和分工充分調動了各方面的積極性。改革當年，公司的市場營銷取得突破，超額完成股份公司下達的任務指標。尤其是國內市場新簽合同額創歷史新高，其中規模上億元項目22個，營銷質量也明顯提高。

　　 重塑管理新制度 戰略落實必須有強有力的制度作保障。隨著公司規模、區域的擴大，項目數量的增長，改制前的管理辦法已經滿足不了公司發展戰略的要求和發展形勢的需要。為解決上述問題，公司在廣泛征求意見、建議和吸取先進管理經驗的基礎上，組織專門人員，集中精力，對已經不適應市場經濟和現代企業制度要求的管理制度、辦法進行了全面修訂和完善。根據新的組織架構和職責劃分，本著“簡化、明晰、可操作性”的原則，編撰了《公司管理標準（2018版）》從23個部分、114個方面對公司工作進行了梳理和約束，建立了一套完整的適合公司發展戰略的新的管理制度體系，成為公司現代企業管理制度“法典”。

　　 產業鏈整合延伸 智者，勇也，謀也。公司在成功實施機構改革的同時，借力推動企業延伸產業鏈，開始了以國際化管理為平臺、向上下游延伸產業鏈的規劃。上游與國內的設計院及國外的知名咨詢公司合作，著力打造“設計—采購—施工（EPC）工程總承包”縱向一體化發展模式。先后與華東院、北京院、成都院等多家設計院簽署設計施工合作協議，集成了傳統模式下設計方、施工方各自的專業優勢，擴大了參與國際工程承包的新途徑。與北京工業大學建筑工程學院簽訂產學研合作協議，在建筑施工信息化建設、企業人才培養與交流等方面開展合作，實現建筑領域科研創新成果共享。與金融管理機構中智華信投資控股有限公司簽訂戰略合作協議，為今后小比例投資拉動施工總承包奠定了良好基礎。產業鏈下游成立了貿易分公司、建立了合格分包商目錄，將信譽優良、實習雄厚的分包商納入目錄。各分公司全部市場化運作，運作模式由單一工程承包向投資或參股、貿易一體化的方向綜合發展；管控模式在各個產業鏈、各專業間互動、互贏、互利。

　　 第三章 依靠人才求發展

　　 人往高處走，才向善政流。公司本著“不求所有，但求所用”的原則，創新招聘體系，培養人才梯隊，加強干部管理。

　　 建立靈活的人員招聘制度 出臺《員工招聘管理標準》，規范員工招聘、入職離職、內部調配等工作，盤活人力資源。建立本土化招聘和管理新思路。鼓勵分公司在所在地區引進急缺人才，對擁有高級職（執）業資格等行業內的優秀人員，合理簡化招聘流程。開展勞務派遣本土化管理的試點，解決派遣員工在屬地內繳納社會保險的問題。

　　 創新人才培養體系 公司黨委啟動了“青苗計劃”，對入職5年以內的年輕人跟蹤培養、創新公司、總部部室、分公司三級培訓體系，鼓勵各二級單元自主開展業務培訓，不斷擴大優秀員工培訓覆蓋面。為鼓勵員工在企業找到適合自己的崗位，不斷探索雙通道的員工成長模式，建立多崗位成長通道，實現行政職務和非職務成長通道共同發展。通過全員培訓、青年員工職業生涯規劃等，為職工發展搭建多彩的平臺。

　　 建立健全干部分類分層管理制度 國有企業領導人員是黨在經濟領域的執政骨干，肩負著經營管理國有資產、實現保值增值的重要責任。為貫徹落實黨管干部原則，公司黨委嚴格按照國有企業好干部“20字標準”，制定了《干部管理暫行規定》，堅持“業績突出、群眾公認、資格具備”的用人標準，樹立能者上、庸者下、劣者汰的選人用人導向?！兑幎ā烦雠_后，5名領導干部因履職不當受到撤職、免職處分。“憑能力用干部、以績效論英雄”的企業文化氛圍與選人用人有機結合，選人用人的良好政治生態形成已經在路上。

　　 推進薪酬改革，健全激勵機制 2017年，公司進行了薪酬方案改革。新的方案更側重業績導向。根據員工在各自崗位上的責任、風險和實際貢獻，結合企業經濟效益確定薪酬標準，鼓勵員工在各崗位做精做專。在項目經理部層面，以“超目標利潤獎勵”等形式進行激勵。以工程項目竣工審計后的營業收入利潤率確定超目標利潤獎勵系數，超目標利潤獎勵原則上分配給所有為該項目作出貢獻的職工。2018年實施的《分公司業績考核管理標準》，對分公司實施“年度利潤獎勵”，調動分公司廣大干部職工積極性，徹底改變了以包代管的管理模式，調動了各層級員工投身生產的積極性。

　　 第四章 科技創新碩果累累

　　 翻開公司史志，在1979年的工作總結中，有這樣一段原文，使人感慨萬千：“上半年，我們抓了全優工程大包干試點，從試點結果證明，這個辦法充分體現了多快好省建設社會主義總路線……”時光如梭，白駒過隙。而今的科技進步、質量標準早已上升到了40年前我們無法想象的高度?？墒枪究萍紕撔碌哪_步卻沒有跟上時代的步伐。2008年時，我們一項發明或專利都沒有。

　　 “潮流來了，跟不上就會落后，就會被淘汰”。面對科技工作零開始的局面，從這一年起，公司連續制定了《三年科學和技術發展規劃綱要》。根據《綱要》，工程科技部和BIM中心采取多種形式開展培訓，從與基層技術人員的談話中捕捉有關技術創新的閃光點，幫助項目部立項、開展課題研究、完成對已有成果資料整理，指導撰寫論文、組織成果申報、進行技術總結。

　　 為掌握產品核心技術，在資金異常緊張的情況下，公司依然堅持拿出主營收入的3%用于科技投入。僅2013年至今五年時間，累計投入7.02億之多。巨額經費換來了科研成果的不斷涌現：截至目前，公司擁有各項專利93項（其中發明專利13項）、軟件著作權24項、混凝土骨料二次風冷施工工法等3項國家級工法、15項省部級工法，組織開展電力行業標準編寫7項，總計批準立項課題31項，其中有6項被評為集團公司立項課題，并順利通過了集團公司成果鑒定驗收，5項成果分別被確定為總體達到國際先進水平、國內領先水平和國內先進水平。

　　 一組小小的數字，折射的不是一個“數”與“量”的對比，而是建筑人在艱苦的科技創新征途上堅實的步履……如今，已經駛上“新軌道”的電建建筑公司，沿著高質量之路提出再“加速”。在今年初的工作會上，我向全體職工莊重承諾：“高質量發展必須有高品質產品、高品質服務。我們將針對性地將取得的專利、工法成果進行開發并投入使用，用科技創新驅動高質量發展。”

　　 第五章 文化大和諧

　　 回顧公司的發展之路，以人為本、和諧發展、全面發展、科學發展的思想紅線始終貫穿始終。在改革調整創新發展中，企業黨建、企業文化建設與生產經營緊密結合、相輔相成，和諧發展。

　　 企業黨建保駕護航。 同所有困難國企的改革發展一樣，電建建筑公司在改制過程中也面臨著錯綜復雜的矛盾與剪不斷、理還亂的問題，這就需要深入扎實、細致、有效的思想政治工作去保證，需要黨組織的政治核心作用去保駕護航。為了把準職工在戰略轉型期的思想脈搏，公司黨委通過召開不同類型、不同層次、不同人員的座談會和懇談會，摸清職工思想脈搏，對員工思想上存在的疑惑，有針對性地采取輿論引導、心理疏導、領導答疑等方式進行解決，提高了員工對調整改革的心理承受能力，堅定了對公司改革發展的信心與決心。在理順員工思想關系的同時，特別重視理順職工的利益關系，維護職工的合法權益。每年工作會都提出為職工辦幾件最關心、最直接、最現實的實事，并切實兌現，使職工時刻感受到來自黨政工團組織的關心、關注與溫暖，形成了困難共擔、成果共享的“同舟共濟”的團隊意識。為了將各級組織和廣大職工的積極性引導到公司發展的實踐中來，公司黨委持續開展了“最美一線員工、我身邊的道德模范、我身邊的企業文化代言人、四好班子創建”等創先爭優活動，一大批優秀個人和先進集體如雨后春筍般涌現出來，成為公司改革發展的棟梁。據不完全統計，自2013年以來，公司員工先后榮獲全國勞動模范、中央企業勞動模范、北京市勞動模范、首都勞動獎章、“國企楷模北京榜樣”優秀人物……集體獲獎更是數不枚舉……

　　 堅持文化引領，聚力塑形。 一個企業的強大必然有強大的文化基礎。在整個企業戰略轉型和改革發展中，電建建筑公司領導班子高度重視企業文化建設，傾力打造具有公司特色的企業文化。2015年5月，公司轉型后，我主抓的第一件事就是企業文化建設。經過四年探索，系統構建了“筑夢之路”企業文化體系，共識形成了“建信四海、筑業五洲”的企業愿景、“成就建筑事業平臺”的企業使命，以及“市場就是指揮棒、以績效論英雄、執行沒有借口、共贏才是真贏”的核心價值觀，創立了聯合工作會（JPS）工作方法。公司借鑒并改良了JPS工作法，不斷嘗試以企業文化作為應對變革的首要資源，以期實現推動公司重點工作進行，實現卓有成效的工作推進固化文化變革的成果，撬動組織的變革。各部門、各層級借助JPS工具，坦誠透明、信息共享，從大局著眼，“內聚人心、外塑形象”，凝心聚力干事創業。公司的市場化思維、執行力以及跨部門合作方式產生了潛移默化的變化。在剛剛結束的2018中國年會暨第二屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”頒獎典禮上，我公司選送的《中電建建筑集團有限公司會議革命與文化變革：對JPS工作法的借鑒與改良》在諸多案例中脫穎而出，榮獲“拉姆·查蘭管理實踐獎”優秀案例獎。

　　 以活動“鑄魂”，以活動“聚心”。 結合隊伍實際和員工訴求，探索高尚文化與員工生活的最佳結合點，改變“少數人唱主角，員工群眾當看客”的局面，先后開展了職工才藝表演、女職工服裝時尚風采表演賽、青年員工攝影聯誼、職工運動會等活動，以來源于員工的智慧和力量創建公司特色活動品牌，凝聚隊伍攻堅合力，助推公司高速度高質量發展。

　　 積極履行社會責任 。作為國有企業，時刻不忘履行自己的社會職責。關愛農民工的愛心行動一直在持續，“夏送清涼 冬送溫暖”已經成為企業文化的一部分。在玉樹地震、雅安地震、西南大旱、北京特大暴雨等嚴重自然災害的考驗面前，公司各級黨組織、黨員、群眾積極行動，發揮“一方有難、八方支援”的無私援助精神，積極捐款捐物，近五年來累計捐款23.15萬元，黨員領導干部還以繳納特殊黨費的方式捐款4.86萬元，進一步支援災區建設。“金色陽光”特殊兒童志愿者活動、河北省張北縣的“精準扶貧”、各地項目開展的關愛孤寡老人活動……黨旗凝聚力量，愛心播撒社會。公司黨委引導各級黨組織主動履行社會責任，不僅履行了社會責任，也使黨建工作煥發出旺盛的生命力。

　　 第六章 幸福起航

　　 2018年，公司在總結第二個“三年發展戰略”、展望第三個“三年發展戰略”之時，職工們議論最多的就是“幸福”。

　　 幸福是什么？幸福是一種對生活價值的評價，更是一種真切地感受到的舒適感。在職工的眼里，最直觀的幸福就是收入的增長。公司的莊嚴承諾帶來的美好變化是最有說服力的幸福評判：2013年在崗人均收入9.25萬元，2017年在崗人均收入達到14.42萬元，每年保持在5%以上……

　　 一個個改變讓職工滿懷憧憬——延伸產業鏈打造綠色蔬菜基地，發放職工綠色有機無公害蔬菜；裝修辦公樓，改善職工辦公環境；國企改革“雙百行動”成功入選……

　　 一個個榮譽稱號紛至沓來——“全國先進建筑施工企業”、“境外工程承包優秀企業”、北京市“誠信企業”、“北京市建設行業AAA信用企業”、“全國用戶滿意施工企業”……

　　 職工越來越感受到，改革是為了讓幸福更持久。“改革轉型”與“幸福電建建筑公司”，就像“做蛋糕”與“分蛋糕”，只有“蛋糕”又大又好，建設“幸福電建建筑公司”才有充盈的物質基礎。加大投資力度、入選“雙百行動”發展混合所有制等一系列措施的制定，無疑都為實現全員幸福鋪就了堅實基礎。

　　 2018年，喜逢改革開放40周年，恰逢公司成立60周年，我們又入選了國企改革“雙百行動”名單，改革發展即將迎來新的歷史機遇。面對挑戰和機遇，我們又提出一個更具體、更振奮人心的目標：營業收入跨入百億行列，每年實現30%的增長速度；利潤實現三年翻三番，在崗職工人均收入較去年增長不低于10%……

　　 征程萬里風正勁，重任千鈞再奮蹄。電建建筑公司如同邁入新時代中國的縮影,因改革而興，也必將因改革而強，實現高速度高質量發展，在改革開放的新起點上蓄勢再出發，揚帆新啟航，創造新輝煌。

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