由”小湯山“模式看建筑企業轉型方向

發布日期：2020-03-31來源：廣聯達新建造研究院編輯：張世輝

[摘要]

文/李衛軍　

　　 首先要感謝上萬名建設者在這次“抗疫戰爭”做出的貢獻，正是2月3日和2月6日火神山醫院和雷神山醫院的如期交付，為這場戰爭的勝利奠定了堅實的基礎。從運行效果來看，項目滿足”收治患者的安全島”的功能需求，因其建造模式是總結2003年非典時期“小湯山醫院”的建造模式，習慣上稱為“小湯山”模式，這兩個項目雖然是個社會公益項目，但其建設環境一定程度上反應出當下建筑市場特點，可以說是當下建筑市場的一個縮影，企業需要具備多變項目環境下的應對能力、迅速高效的供應鏈組織能力、項目的資源沖突解決能力等；小到近期疫情期間的復工，大到企業的持續發展，這些能力都是衡量項目核心競爭力的關鍵能力，需要企業以精益建造的思想構建新的建造管理模式。 什么是企業的核心競爭力，企業競爭力是指在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力，獲取外部可尋址資源，并綜合加以利用，在為顧客創造價值的基礎上，實現自身價值的綜合性能力，企業綜合能力與市場環境變化所帶來的機會能力相一致，企業表現出明顯的競爭優勢，具體到建筑施工企業，就是項目的交付能力，但是在“小湯山模式”下，已經不僅僅是企業的建設能力，而是具有產品思維的功能交付能力，這也正是現階段建筑市場的發展趨勢，越來越多的業主更希望以項目總承包的方式發包，而不是僅限于施工總承包。

　　 總結小湯山模式，有很多值得我們借鑒的東西，“10天時間建一所擁有1000張床位收治患者的安全島”，這是“火神山”醫院的客戶需求，大家都在確保這一功能的基礎上以最快的速度展開自己的工作，我們總結這兩個項目建設過程有以下幾個特點：

　　 1、項目各參建方目標統一。這也是精益建造思想的基礎，項目統一目標下的協作，“我們沒時間休息，能早一天交付就能多搶救一條生命”，這是每一位建設者的心聲，項目工期目標是拉動參建各方的主線，盡管期間也出現了工人打架的插曲，這其實不同組織的傳統分工模式下的生產習慣導致利用沖突，慶幸的是大家在總體目標下快速化解了，這也是精益思想“團隊工作法”；

　　 2、多團隊并行工作的全面質量管理。前期設計和施工的團隊合作確保了施工圖紙的可實現性，火神山醫院1小時內召集60名設計人員， 24小時內拿出設計方案，60個小時內與施工單位協商敲定施工圖紙；記得03年小湯山醫院建設期間，施工過程中施工方發現病房設計時因害怕污染擴撒而沒設計空調，而忽略彩板病房的保溫差，被施工方在施工期間及時變更，而我們傳統分包模式下這類問題導致的進度、質量影響比比皆是。

　　 3、短期內完成大量的資源調配?；鹕裆巾椖渴┕て陂g組織了7000多名現場工人、800多臺挖掘機等施工機械，分包單位上百家，材料、設備廠家近千家，從供貨到安裝涉及到供應鏈上任何一個環節出問題都會影響項目交付，如果是非屬地企業組織這次項目建設可能是另一個結果。

　　 4、不確定環境性下的快速處理。從惡劣的現場條件到施工過程中的環境變化都沒有影響項目的交付，火神山項目施工前需平整落差達近10米的地面，既有建筑物需要拆除，還有大量清淤工作和魚塘回填任務。雷神山項目在建設過程中6天內“建設方”發生三次重大變更，建設規模從5萬、7.5萬、到7.99萬平方米，床位從1300張增至1500張，總體規模超過兩個火神山醫院，但工期卻相當，這種不確定性也許是今后項目管理的常態。

　　 借鑒小湯山模式經驗，這倆項目的高速實施充分體現了項目思維和產品思維的充分融合。要求醫院必須通過項目執行和項目管理按項目思維按期交付，回看當下的建筑市場，越來越多的業主更希望找到這種具備產品思維承建方合作，不能簡單把工程總承包當作一種工程建設組織模式，按照產品思維構建企業的商業模式也許是建筑企業的發展趨勢，不確定性是項目管理的常態，企業的競爭優勢體現在多變項目環境下的應對能力，打造企業核心競爭力可能需要做好以下幾件事：

　　 1、 從施工能力向工程項目總承包管理能力提升。工程項目總承包模式下要綜合考慮項目的可實現性和交付產品功能，其最終體現的價值包括項目設計、施工采購和功能交付，三者是乘數效應，三個層面要能銜接起來，才能更好發揮協同價值。企業需要在以施工總承包管理能力為住的基礎上完成組織能力建設，包括其他專業人員的引入和原有人員能力提升，隨著2020年3月1日《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》的正式施行，國家在不斷加大工程總承包的推行力度，企業也應引起足夠的重視順勢而為。

　　 2、構建項目供應鏈各方互利機制。短期內高密集資源投入是小湯山模式的特殊現象，但項目體量和復雜度日趨上升的市場大趨勢下，資源量和品類繁多，涉及供應鏈繁雜確是市場趨勢，在項目總承包模式下，如建立供應鏈各方的組織關系和利益邊界，項目實施時能以項目總目標為中心進行互利協作，需要企業建立高效的總部后臺和敏捷輕量化的項目組織。

　　 3、建立柔性的組織模式和數字化協作平臺化。不確定性條件下的項目組織模式呈現柔性化的趨勢，而傳統的現行組織模式很難根據項目變換進行動態、即時調整，對市場出現的新變化做出快速響應，包括一些“不可抗力”事件的應對，而這種柔性組織模式的運行很大一個特點就是需要各方項目信息對等，因此，建立與之匹配的數字化協作平臺是組織模式高效運行的技術保障。

　　 4、 充分利用數字化技術，借助數字化手段加速轉型升級進程。從以上三點我們可以看到，產品思維模式下，項目的管理要素和相關方都發生很大變化，范圍擴大、組織關系復雜，項目運行期間需要大量的信息處理，靠傳統手段已經很難處理，需要通過數字化技術建立高效的溝通機制，實現管理過程數字化，讓數據流動起來產生價值，提高各相關方協作效率；同時數字化技術的引入有利于借鑒其它行業，尤其是制造業的管理模式，形成創新性建造管理模式，加速傳統行業升級進程。

　　 “小湯山模式”是特殊時期被逼出的來的一種建造組織形式，并不是建筑市場的典型項目，也沒有第二個“建設方”能有這強的組織和協調力，拋開這些個性化的項目特征，十天的項目建設周期反應出來的管理特征，實際是對常態化項目管理問題的放大表現，只是小湯山模式把這些市場特征表現的更明顯，也更易于覺察，在項目總承包趨勢下，不同企業的競爭力差別表現在對多變項目環境相適應性的差異，而數字化技術是將這種新型組織形式落地，并加速企業轉型升級的核心技術！

　　 作者系廣聯達新建造研究院院長

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