集采平臺/筑材網/集中采購/建材采購/ B2B電子商務平臺/集中采購WEB端/集中采購手機APP端

在中國經濟三十年高速增長轉為“穩增長、調結構”的新常態下，大型建企如何由效率為主的粗放式管理模式轉為以效益為主的精益型管理模式，成為一個迫切需要解決的重大課題。對于企業來說，提升管理模式是一個涅槃的過程：痛苦、困難、重要但必須。企業管理信息化是現代企業管理模式提升的催產師，為企業管理提供可靠的抓手。原中建五局的董事長，現任中國建筑股份有限公司的總經濟師魯貴卿將企業信息化管理分為四個階段，即：①專業軟件信息化階段，也即信息化的“崗位級”；②業務部門信息化階段，也即信息化的“部門級”；③企業管理信息集成階段，也即信息化的“企業級”；④大數據應用階段，也即信息化的“社會級”。南通四建在進入第三階段后，發現雖然企業信息化給企業管理帶來了效率提升，但此階段依然是圍繞企業內部管理形成的高效但相對封閉的信息孤島系統，無法高效引入外部資源從而形成一個開放系統，因此就無法擺脫“熵寂”這個企業發展中的宿命，企業難以實現成為百年老店的愿望。因此，一個開放的社會信息化管理平臺的引入是企業永葆活力、成為行業發展引領者的必由之路。筑材網正是在這樣的迫切需求下由南通四建等幾家優秀建筑企業積極探索企業信息化發展的第四階段的產物。

傳統采購模式存在的問題

建筑企業普遍實行“采購管理的公司—項目部”兩級責任制的運行模式。一級是公司本部物資管理部門，承擔著企業材料的計劃、合格供應商的認證工作；一級是工程項目的物資部。目前建筑施工企業基本上都采用項目法施工，鑒于建筑產品的生產具有單件性、流動性，以工程項目為主體的采購管理模式是目前建筑企業采購管理的主流模式。

南通四建傳統采購模式也是實行“采購管理的公司—項目部”兩級責任制的運行模式。集團公司物資部負責采購計劃的事后統計、合格供應商的每年評審、采購合同的每月歸集，總之都是事后的統計歸集工作，無法及時對采購行為進行指導和干預。采購決策都下沉到項目部，當有采購需求時，由項目部采購負責人電話聯系供應商對所需采購的材料進行報價，并進行篩選、談判，采購負責人和經理商議，確定中標供應商。供應商的選擇余地較小，采購效率低下。

這樣的傳統采購模式一抓就死一放就亂，項目部的材料采購質量直接關系到整體項目的質量，進而對南通四建在建筑市場的品牌美譽度和清晰度產生著重大影響。

與此相對的是，若采用以集團意志為主導的采購模式又極易造成采購人員的大量集中并導致機構龐雜臃腫、效率低下，容易誘發“大企業病”。

筑材網助力南通四建進行采購管理升級

如果有一種采購模式能讓集團成為采購的支持性平臺，在宏觀上進行風險把控，同時充分調動基層項目部的采購活力，提升基層項目部的采購效率，讓聽到炮聲的人來指揮戰斗，這樣的采購模式則將會是一種效率高、風險小的新型采購模式。

這種新型的采購管理模式需要依賴互聯網、大數據等新興的IT技術才能得以實現。為此，南通四建聯合多家優秀建筑企業吸納專業IT人才探索創立了筑材網電子商務平臺。作為實現這種新型采購管理模式的有力抓手，筑材網既可打破集團公司層級的限制直達基層，提升管控效率，做到事中在線管理、事后自動歸集分析，并運用大數據技術提高公司管理質量，又可突破空間的阻隔深入全國各地項目部，最終構建形成一個基于云端的集采中心。筑材網利用互聯網的先進手段便捷地解決了諸多建筑企業夢寐以求的集采需求，既保護了基層的積極性和靈活性，又體現了集團的意志和文化，確保了品牌的清晰和提升。

南通四建使用筑材網的情況

南通四建自2016年8月1日上線筑材網采購以來，截至2017年2月，已成功簽約1000多單，簽約金額近15億元。線上采購成本整體節約3%-5%。

上線筑材網采購較原先線下采購更加方便快捷，有采購需求時，直接在筑材網上發布招標書，供應商看到標書后便可直接線上報價，待截標時間到后，統一開標，再經過線上或線下的議標，最終確定中標供應商。相比原先的線下招標更加方便快捷。

同時線上采購方式選擇供應商的余地也更大。原先線下采購，一個標書的供應商投標數量一般也就3家左右，有時還需采購商自己尋求合適的供應商。而線上采購，筑材網會給供應商發送招標邀請，同時各家采購商的優質供應商資源共享，也使線上供應商的質和量較線下有明顯提升。南通四建集團使用至今，線上供應商報價數量多時可達10-12家，供應商報價數量的增多，使得供應商之間產生良性競爭，提高了產品質量和服務，降低了產品價格，使采購商從中獲取最大的收益。

另外，線上采購，集團公司可以隨時監管到項目部的采購情況，大大增強了企業的風險管控，提升了材料采購的管理水平。

通過采購管理的提升，提高了全集團的管理水平，2016年南通四建成為江蘇省首獲“省長質量獎”的建筑企業，標志著建筑企業的管理水平邁上了一個新臺階。

南通四建采購模式探索方向

探索創新是企業發展永恒的主題：南通四建今后計劃聯合優秀的建筑企業依托筑材網的大數據分析，預測采購需求，形成聯盟采購；通過筑材網選擇優秀的供應商成為聯盟供應商，開展反向定制，實現“從工廠到工地”的新型高效供應鏈模式；筑材網正在根據南通四建和其他優秀建筑企業的需求，積極與建行進行有效溝通，聯合開發基于筑材網數據和優秀采購商信用的在線貸款系統，就像“企業刷信用卡”一樣，實現供應鏈金融在建筑領域的完美落地。

南通四建通過借助互聯網技術不斷的探索工程采購管理的新模式，希望在互聯網時代下尋找出一種效率和效益兼顧的建筑企業新型采購管理模式并借此提升整個企業的管理水平，為建筑行業的發展做出自己應有的貢獻。

龍信建設集團有限公司始建于1958年，是房屋建筑工程施工總承包特級資質企業，擁有對外簽約權。集團下設22個控股子公司，擁有一個工程類甲級設計院和一個建筑智能化系統集成專項工程甲級設計院。公司于2003年徹底改制成為民營企業。改制以來，龍信集團堅定以建筑為主業不動搖，行業內適度多元化發展，形成集研發設計、總承包施工、工廠化生產、金融投資、職業教育培訓等多元化經營為一體的綜合性集團公司。工程分布在上海、南京、北京、天津、大連、珠海等五十多個國內城市，同時還在新加坡、俄羅斯、安哥拉、科威特、沙特阿拉伯、馬來西亞等近20個國家開展工作。公司共獲魯班獎9項、國優工程8項，主編國家、行業標準11項，連續多年中國企業500強?！褒埿拧鄙虡吮徽J定為中國馳名商標。

一、背景

從行業發展看，據統計局公布2016年我國建筑行業產值為193567億元，體量巨大。但是不可否認的，中國傳統的建筑業仍是依靠外部要素拉動的勞動密集型產業，目前線下建材采購的信息不對稱，公司監管不足，項目管理水平低下，企業效益較差，整體信息化投入水平較低，與發達國家存在巨大差距。在快速發展的21世紀，大部分建筑企業仍然呈現出勞動密集型、科技含量低、發展粗放的特點，這個行業所呈現出的信息化市場空間廣闊且潛力巨大。

從企業自身發展來看，隨著建筑企業規模日益壯大，產業鏈涉及領域日益寬廣，材料采購業務流程鏈和層級鏈延展，由單一性趨向復雜化，存在更多不可控的人為因素，無法有效進行監管和管控，無法降低采購成本和控制風險指數。企業材料采購模式的變革勢在必行。

以集團安裝材料采購招投標為例，傳統的材料采購都是當項目上有材料采購需求時，項目上預算員估算好材料數量后，由項目經理給周邊熟悉的幾個供應商發送郵件或者電話通知其進行報價，在這樣的采購流程下，不免就會遇到形形色色的問題，總結有如下幾點：

① 線下采購，由于地域限制及信息閉塞，阻礙了更多優質供應商的加入。因此，線下供應商報價家數較少，沒有形成一個良性的競爭，價格不夠透明，項目材料的采購成本無法降低。

② 線下采購，交易環節復雜、規則不明確，供應商對于采購商獲取業主付款能力不確定，導致供應商對于采購商合同付款執行能力不確定，這些不確定性轉化為風險成本，使得供應商對于材料的報價上升，使得客戶的維護成本增加，采購交易成本變高；

③ 部分采購員跟供應商有利益往來，集團無法進行管控，材料的實際價格跟質量都不能真實進行了解，導致集團對于項目的管控力度不夠；

④ 合作伊始供應商信用無法了解，采購商容易被表面現象所蒙蔽，屢現“握手開始、打架結束”的現象，交易過程中出現問題，在無形中也給工程質量、進度造成無法估計的損失。

二、研討

集團領導針對這一情況，做了多次研討：

① 首先明確，“互聯網+”是時代發展的趨勢，建筑行業從線下采購到線上采購的轉變是一種必然的結果。建筑行業采購模式的變革勢必從以賣方市場推動驅動走向以買方市場拉動引領，從項目部的分散采購走向集團化乃至行業內的集中采購，從按計劃、按項目需求采購走向以數據分析為基礎的戰略性采購，從單一性主體采購走向產業鏈各環節有機參與和諧共建的生態性采購。這些采購模式的變革必須依靠結合互聯網、大數據等新技術手段。

② 響應國家號召，建設部為此出臺了《2016-2020年建筑業信息化發展綱要》。綱要明確指出，工程總承包類企業要優化工程總承包項目信息化管理，提升集成應用水平，同時推進“互聯網+”協同工作模式，實現全過程信息化。旨在增強建筑業信息化發展能力,優化建筑業信息化發展環境,加快推動信息技術與建筑業發展深度融合。此次重磅引導政策出臺，相信將加速建筑行業信息化發展,打開廣闊市場空間。

③ 跟隨建筑業營改增的步伐，尋求一個契機，對企業的經營模式進行變革，改變建筑業的賒銷模式。由于建筑業是一個定制銷售的產業，其不以自有資金進行生產運營，企業拿到的運營資金實際是業主分批撥付的建設款，如果業主資金支付延滯，那么勢必將對建筑企業履約能力產生重大影響，供應商報價時必定會考慮這一部分的風險成本，并直接導致報價上升。如果有一個強有力的資金平臺，可以免除這種上游延滯支付所產生的風險影響，保證合同履行嚴謹性，優化產業供應鏈，從而使供應商有意愿降低材料成本，那么會對整個建筑業采購產業鏈帶來很大的改善。

④ 實現四流合一，對信息進行集中管控，融通行業內海量信息。傳統建筑業市場銷售都是在線下完成，規模巨大且透明度不高，行業之間消息閉塞。我們需要尋求一種途徑，能夠打破這種限制，并將劣勢轉化為優勢，將傳統線下招投標、采購等業務通過一個平臺轉移到線上進行，并且利用互聯網技術將建筑產業年19萬億的產值帶來的海量信息進行融通、處理，帶來建筑行業專業的大數據服務。

⑤ 針對現有的線上采購平臺和模式進行分析，傳統電商模式要求現金流交易，與建筑施工企業采購過程中的賒銷模式不同，對流動資金要求高，只適合小額采購；行業中不乏大型集團企業以單獨個體搭建集采平臺，而單一主體的模式存在較高的維護成本，同時也存在缺失第三方監管的運營風險。實踐證明，不少率先運行此類模式的企業也在積極謀求轉型。

三、實踐

經過集團領導的深思熟慮，2015年初集團聯合南通市數家擁有特級資質的建筑企業，共同創辦了建筑業采購平臺——筑材網。該平臺在2016年下半年已經正式上線，并經過江蘇數家大型特級建筑企業的先行先試，運轉良好。這一將傳統的線下采購搬到線上電子平臺的舉措，被看作是集團向“互聯網+”轉型的一個標桿。

借助于“筑材網”的運作，將帶動“互聯網+”滲透至建筑行業上下游的各產業鏈，為客戶提供建筑建材、土建工程、裝飾裝修、安裝工程等領域的線上交易服務，在建筑市場開啟一種高效、透明的交易方式。通過整合供應鏈、大數據、金融服務和信用數據，形成建筑行業的生態閉環。

四、應用

針對筑材網為各個企業提供的多種采購模式，集團經過反復討論和試行，決定采用筑材網提供的標準采購模式管理集團的采購活動，標準采購模式就是在筑材網上可以設置多個平行的采購單元（即項目部、分公司等）分別隸屬于不同的地區總部，所有地區總部歸集到集團總部。采購單元內的各個角色在筑材網上完成招標、定標、小額合同簽約。集團公司、地區總部負責審批大額合同簽約。這樣的三級風控體系既考慮了基層項目部對于小額采購的靈活決策，也考慮到了集團公司對于大額合同的風險把控。

下圖就是龍信集團在筑材網采用的是一個三級架構的賬號體系：

第一級的總指令、資金總調度、總巡視賬號由集團公司總部領導使用，集團公司領導可以通過總指令、資金總調度賬號審核重要合同，通過總巡視賬號查看各分公司各標書的報價記錄、招標跟合同的詳細內容，各領導也能在網站上實時查看各分公司發布標書的數量、簽約數量以及簽約金額，能夠很好的掌握公司的采購情況，使得公司的管理更加方便，更加透明化；

第二級的分指令、資金分調度、分巡視賬號由各地區總部、各分公司領導使用，分公司的領導也同樣能夠通過分巡視的賬號查看到相應分公司的所有內容，并審核基層提交的重大合同；

第三級采購單元各賬號則由項目部相應職位的人員使用，標書的發布、與供應商議價、確定中標供應商、簽約等行為均可在采購單元內部完成；采購單元內部人員分工明確，決策記錄清晰，責任到個人，可以充分激發大家的責任心。

若有超出集團設定的采購金額的合同，即為重大合同，該合同的簽訂，必須由項目部提出，分公司領導審核，集團總部領導審批，才能最后簽訂成功，很好的提高了集團對于基層項目部簽訂重大合同的風險控制能力。

五、階段成果

集團公司從2016年9月份起，以十六分公司為試點在筑材網上開展采購活動，取得了明顯的管理效果，規范了基層的采購行為，提高了采購管理水平，降低了采購成本。 2016年11月份，集團各分公司逐步使用筑材網進行采購，目前所有分公司已全面使用筑材網。截止到2017年4月10日，上線采購項目821單，中標金額約12億元，簽約金額11.51億元。據一些分公司的采購負責人反饋，原先他們在線下采購時，都是通過郵件，或是電話的方式通知供應商進行報價,由于線下交易信息閉塞，一般能通知到的供應商不多，前來報價的供應商平均下來也只有寥寥的2-3家，而且地域局限大，供應商報價易產生地方壁壘，無形中增加了成本壓力。而上線采購后，真正做到了各總包單位的優秀供應商的共享，投標單位顯著增加，投標報價的供應商一般在4家以上，報價數量達到7家以上的標書也不在少數，通過多家優秀供應商的充分競爭，項目部能夠獲得較合理的市場報價?；鶎禹椖坎糠从吃谥木W上招標后，供應商的報價數量變多了，供應商的質量變高了，而且價格也比之前有明顯優勢。

以龍信五分公司為例，2016年12月初，發布一個“銅閥門”的標書，但是對銅閥門的品牌有規定，必須是“埃美柯”品牌的銅閥門，當時龍信集團的供應商庫中并未找到供應此品牌銅閥門的供應商，于是在筑材網的供應商庫中進行搜索，找到曾經跟南通四建合作過的供應商--南通埃美柯閥門有限公司，經過溝通后，雙方形成了合作的共識。在同月月底，因為供應商供貨及時且供貨質量佳，后來龍信機電安裝工程分公司也再次與此供應商進行合作。

使用筑材網招標采購，可以使我們能夠找到更合適的供應商，例如龍信建筑產業公司發布的“鋼筋”標書，有八家供應商進行報價；并在多次溝通之后，選擇了一家由筑材網引進的供應商進行中標，因為該供應商的服務區域和供貨能力正好滿足龍信產業公司的要求。

據龍信一分公司、十六分公司、建筑產業公司等分公司的領導反饋，通過筑材網招標采購，杜絕了材料采購過程中的暗箱操作和內外勾結現象，也避免了供應商報價地方聯盟的壁壘，材料采購成本明顯節約，筑材網線上公開招標，全國的供應商均可報價，線下長期合作的供應商也可以邀請至線上報價，報價單位變多，競爭變大，在價格洽談方面，采購方自然也就有優勢。

目前龍信集團使用筑材網給企業帶來了良好經濟效益和管理效益，兄弟企業來龍信交流后也很感興趣，紛紛到筑材網進行注冊，并逐步開始使用。筑材網自2016年8月1日正式運營，截止2017年4月10日，已經入駐的采購商有50多家，其中特級企業18家，采購商涵蓋了總承包、安裝、裝飾等各個領域。供應商入駐4200多家，遍布全國27個省市。目前上線招標項目4700余單，累計簽約總額70億元。

當然一個新生事物的出現都會遇到不少阻力，由于在筑材網上開展招標采購使采購行為在集團內部透明化了，減少了暗箱操作給經辦人帶來的利益，基層經辦人員阻撓推諉也就在所難免了，因此，在筑材網的使用上，集團公司在十六分公司試點后，集團高層一致認為筑材網的招標采購模式給集團公司提供了一個提高全集團采購管理水平的好抓手，是集團管理升級的可靠路徑，必須全員動員嚴格執行，為此，集團專門發文：龍信所有采購都必須在筑材網上進行招標，沒有經過招標簽訂的合同，財務一律不支付款項，從而在制度上保證了該項工作的執行；另一方面，龍信也積極與筑材網進行反饋溝通，將使用過程中出現的問題和要求向筑材網提出改進建議，目前筑材網也在進一步優化采購流程、研發移動審批功能、引入物流服務等，目前正在積極與建行、工行、平安銀行進行溝通，引入在線貸款服務，筑材網承諾將不斷向平臺提供優質的增值服務，為廣大采購商和供應商提供實實在在的價值。

總之、龍信集團自上線筑材網以來，企業管理水平也得到了明顯提升。龍信集團在筑材網上的招標，由基層項目部發起采購需求，定標和簽約的過程受到分公司領導層跟集團公司監督。以前傳統的建筑企業管理模式，基本以各分公司甚至各項目部自行管理為主，集團總公司很少能夠了解到具體的采購詳情?，F在通過筑材網，所有的操作記錄都有跡可循，材料出現問題能夠很快的找出在什么環節出現問題，以及相應的責任人。并且，對于一些高價中標的標書，也能夠看到其他供應商的報價記錄，進行對比，了解中標供應商是否為合理中標，有利于節約工程的材料采購成本、保證了采購材料的品質，從而增強了企業的競爭力、確保了龍信品牌的美譽度。

六、未來目標

集團陳祖新董事長曾在2017年龍信新春年會上說過：筑材網是由龍信集團跟其他幾家建筑公司一同創辦的，也是龍信集團的一份子，各分公司應該先行先試，積極使用筑材網。2016年度龍信集團在筑材網上所取得的成績是龍信進行互聯網化、信息化的一小步，但是筑材網還在起步階段，龍信集團的互聯網化、信息化，遠未達到行業先進企業的水平。原中建股份的總經濟師魯貴卿先生提出建筑企業信息化分為四個階段：崗位級階段、部門級階段、企業級階段和社會平臺級階段，龍信借助筑材網進入了社會平臺級信息化階段，要在使用筑材網的基礎上不斷與筑材網共同優化平臺功能，增加平臺資源，提高平臺服務能力，努力探索行業采購新模式，實現工廠到工地的新型建材供應鏈模式，向建筑行業貢獻南通建企的管理智慧。

在互聯網+傳統行業的無數成功案例預示著，“互聯網+建筑”將重構新的建筑生態系統，打破信息不對稱，實現全社會范圍內的資源配置，提高資源配置效率，在采購、施工、大數據、金融、運維等方面發揮作用，產生不可估量的市場空間。不懼眾流方為滄海，“互聯網+”的時代下的建筑業正在走向藍海，龍信將緊跟“互聯網+”的時代步伐，邁向新的輝煌。