目前，我國建筑施工企業項目管理模式主要分為：直營管理和承包管理。
直營管理是從公司利益出發，公司直接經營管理項目，即集約化管理模式，或在我國有部分企業稱之為"法人管項目"。直營管理如果再分，大致又可分為：直營管理、責任承包管理。
承包管理是從項目的角度出發，項目部自己管理項目，即分散式管理模式，或稱之為"傳統的項目管理模式"。傳統的項目管理模式如果再分，大致也可以分為：經濟承包管理和掛靠承包管理。
據不完全統計，到目前為止，我國有部分建筑施工企業還在采用傳統的項目管理模式，我國以及國際上的先進企業普遍采用集約化管理模式。
中施企協信息化專家委員會主任委員黃如福宣讀《關于發布"工程建設行業信息化推薦案例"的決定》并做主題發言
承包管理和直營管理的責權以及公司與項目部之間的關系見表1。經濟承包、掛靠承包、責任承包和直營管理四種管理模式的主要分工與利益分配參考表2。
經濟承包這種項目管理模式有利于開拓市場、擴大經營規模。但是隨著市場的變化和企業自身的發展，一些問題就暴露出來，首先是"強項目弱公司"，公司人才匱乏，職能弱化，公司層面的經營管理能力逐漸衰退，公司無力對項目進行有效地控制和管理，甚至對工程項目管理失去"話語權"，最終導致公司沒有能力主導組織重大工程項目；其次是市場營銷工作大多靠項目經理"單打獨斗"，由于受限于項目經理的個人能力和資源，難以整合更多的優勢資源去承接大項目、大工程，也無法組織更多的力量去考察、選擇項目，所能承接到的項目大多是一些中小型項目，甚至是"有病"的項目；三是如果公司長期處于"弱勢地位"，公司品牌影響力必定有限，資金和技術也不會有什么積累，如果項目部得不到公司品牌、資金和技術上的支持，承包經營的項目經理對公司就會失去"興趣"，最終導致企業經營人才的流失；四是如果公司長期采用承包經營管理模式，項目部的"能力"就會越來越強，公司對項目經理的依賴性也會越來越大，公司、項目部的權利義務不對等的問題就會越來越突出，最終導致"項目諸侯"和項目部包贏不包虧，等。
掛靠經營是持有工程項目且與企業沒有勞動關系的社會自然人，或者是低資質的社會法人，掛靠在公司的資質下進行經營活動。項目部是公司隨機組建的施工生產組織。項目承包人自行組織人財物等資源，公司為其在工程項目安全、質量、技術方面提供一定的服務，也有部分項目，公司為其組織部分資源，但是，項目經理擁有工程項目的實際經營權。公司與項目部只是一種經濟合作關系，即通過合同規定項目經理交納公司一定的管理費，再除去應繳納的稅金外，余下的都歸承包人所有。
掛靠經營是企業為了快速占領市場、加速擴張常采取的項目管理模式。其經營成本低、開拓市場快，有利于充分利用社會資源達到規模經營；其自我管理能力比較強，效率高，減輕了企業管理負擔；企業資源投入少，有利于企業精兵簡政、減輕資金壓力等。
表1 公司和項目部的責權及其關系
| 責權 | 關系（公司與項目部） |
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| 公司 | 項目部 | |||
| 直營管理 | 直接經營 | 市場行為主體，負責承接項目，任命項目經理和項目班子，配置項目資源，直接管理項目部。 | 次性組織，接受公司領導和監督，管理項目生產。 | 領導與執行的關系；公司通過合同對項目部授權，公司和項目部各行其責對工程項目進行管理。 |
| 責任承包 | 市場行為主體，負責承接項目，內部競聘項目經理，項目經理內部組閣項目班子，配置項目資源，監督管理項目部履行項目責任合同。 | 一次性組織，接受公司領導和監督，管理項目生產。項目部具有一定的自主權。 | 領導與執行的關系；公司通過項目經理責任制和項目成本核算制（內部合同）進行管理。 | |
| 項目合伙承包經營 | 合伙是指由各合伙人訂立合伙協議共同出資、合伙經營、共擔風險，并對合伙債務承擔無限連帶責任的營利性組織。出資人完全是具有法人地位的公司。 | |||
| 項目股份制經營 | 在承建工程項目過程中引入股份制，即依據項目管理崗位劃定股份并出資承擔風險，獲得利潤后按股份分配利潤。出資人可以是公司、公司內部員工或公司外部企業，甚至是社會自然人。 | |||
| 經濟承包 | 企業仍是市場行為的主體,提供人財務方面的服務，重點管理項目的質量安全。 | 項目員工屬于公司內部員工。項目部是持續性組織，面對市場，對生產要素的選擇權、支配權比較大，可有權面向社會招聘。 | 內部承包的契約關系，通過項目經理承包經營責任制進行管理。項目經理向公司交納管理費。 | |
| 掛靠承包 | 掛靠的項目承包人屬于社會自然人，與企業沒有勞動關系，或者是低資質的社會法人。 企業在安全、質量、技術、現場管理人員方面提供一定的服務。 |
項目部是企業隨機組建的施工生產組織，項目承包人擁有實際經營權，人財物方面由其自行組織，企業與項目部是經濟合作關系，主要通過項目合同進行管理。 | 項目分配上除了應繳稅費、管理費，余下的都歸承包人所有。 | |
但是，問題是企業不再是市場的主體，項目部已成為獨立的施工生產組織機構，項目經理完全實現自攬任務、自籌資金、自我發展，企業逐漸失去了經營關系的積累。再加上項目承包人追求利潤最大化，最大限度的節約成本，項目信息屏蔽和信息不對稱，公司無法對項目進行過程監管，新材料、新設備、新工藝和信息化難以推廣。
同時，由于掛靠承包的一次性，承包人更多的是追求短期效應，項目管理團隊親信化，項目部不愿意加強管理和人才方面的投入，質量安全難以保證，公司人才隊伍沒有機會得到培養和鍛煉。一旦出現事故，企業承擔損失，不利于企業穩定持續發展。
盡管很多企業承認"以包代管"對企業發展不利，至少需要改進。但是從目前的建筑施工企業的情況來看，這種承包管理模式還是企業項目管理的主流。
項目責任承包管理模式的市場行為主體是企業，項目由企業承接、經營，并承擔盈虧，項目部不承擔經濟盈虧責任。項目部是公司組建的一次性臨時授權的生產管理機構，公司各職能部門對項目部實行直線領導。企業與項目部是管理與執行的關系，企業負責生產要素的配置，項目經理負責施工管理。公司對項目通過項目經理責任制和項目成本核算制進行管理。
表2 各種項目管理模式的主要分工與利益分配
| 項目管理模式 | 主要分工與利益分配 | 模式 | |||
| 市場 | 融資 | 實施管理 | 利益分配 | ||
| 經濟承包經營（項目經理承包制） | 企業 | 企業主責 | 項目經理（企業有限監督） | 交管理費 | 交管理費 |
| 項目經理 | 項目經理 | ||||
| 項目經理 | 企業輔助 | ||||
| 項目掛靠經營 | 項目經理 | 項目經理 | 項目經理 | 交管理費 | |
| 企業輔助 | |||||
| 項目管理責任承包 | 企業 | 企業 | 項目經理 | 目標分成 | ↓↑ |
| 項目公司直接經營 | 企業 | 企業 | 企業指導+項目經理 | 基本責任 ＋激勵 | 集約化經營 |
| 項目合伙承包經營 （也稱項目股份公司） | 企業 | 企業 | 派出干部 | 均分 | |
| 項目股份制經營 | 企業/出資人 | 企業/出資人 | 出資人/派出干部 | 按股份 | |
在我國建筑業進入市場化初期，這種管理模式對于推動項目管理起到了很好的作用。但是，企業隨著項目數量的增加，如何在多項目中實現對人力資源、資金、技術的合理配置，最大限度地支持項目實施，最大限度的調動項目經理的積極性，獲得最高利潤，就成為企業關注的焦點，也直接影響到項目管理的水平。
因此，責任承包制在有些企業逐漸被經濟承包制所替代；在有些企業對其做了改進：一是采用直管方式，減少了傳統的組織層級，提高了管理效率；二是加大資源支持，項目部把主要精力放在現場管理，確保安全質量，打造企業品牌上；三是制定成本基數測算辦法，與社會收入水平接軌，改進項目利益分配制度，加大激勵，完成基數、超額分成，使項目管理人員在精神和物質上都有收獲。還有一些企業將這種管理模式改造成項目股份制，公司控股，項目經理或項目班子參股，利益分享。這些措施增強了責任承包制的活力。還有一些企業不斷補充公司資源、壯大公司實力，直接將項目責任承包制改為直營管理。
直營管理是企業從抓工程質量安全入手，加大公司一級的調控能力，將人、財、物的支配權從一個個分散的工程項目集中到法人企業，最終實現對工程項目的有效管理，形成規模效益和集聚效應，促使企業內部資源的集中和調控，激勵企業注重品牌建設和核心競爭力的形成。
直接經營最大優勢是，公司可以根據國家有關法律和法規，承接工程項目，簽訂承包合同，組建項目管理部，對建設項目的策劃、籌資、經營、生產、償還債務和資產保值增值等承擔全部責任，實現責、權、利的統一。公司可以集中企業內外人力、物力、財力、管理等生產要素，進行資源統一配置，在集中、統一配置生產要素的過程中，按照低成本、高效率進行約束控制或管理，從而達到提升企業的核心力量，獲得可持續競爭的優勢。公司可以在企業法人層面建立起一套對承建項目的授權經營管理體系，權責利關系明確。項目利益按照企業和項目管理人員對項目所承擔的責任、貢獻大小進行分配，權責與利益對等。
從以上可以看到，建設工程項目管理，從制度方面可分為集約化管理和分散式管理；從商業模式方面看有統一授權管理、責任承包管理和經濟承包管理。如果再從管理內容方面看有多項目管理和單項目管理；從管理體系方面看有企業體系、行業體系、國家體系、PMBOK體系和國際體系；從組織角度看有企業級項目管理和項目級項目管理等。
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面對如此復雜的工程項目管理問題，如果不搞清楚項目管理的訴求，要想推廣應用項目管理信息化是不太現實的。
建筑業可以說是一個充滿風險的行業。經營和質量安全風險從項目投標開始就存在，并伴隨整個項目生命期。質量安全是企業管理的底線，經濟效益是企業必須控制的經營風險。也就是說，無論企業采用何種項目管理模式，企業必須管控項目風險，保住企業項目管理的底線。由此可見，企業項目管理信息化也必須由此進行研究、梳理、開發和推廣應用。
項目風險主要有：外部風險與內部風險。
外部風險主要有標前決策風險、投標決策風險、墊資風險、價格波動風險、主合同結算（含變更）風險、分供商選擇風險、收入管理風險等。
內部風險主要有項目組織管理風險、合同評審風險、合同交底風險、圖紙交底風險、施工組織設計風險、專項技術方案失控風險、采購風險、施工方案交底與過程控制風險、采購（含分供商管理）結算風險、支付（含資金轉移、占用以及項目高管和操作層的腐?。╋L險、檢查與整改管理風險等。
項目管理風險又可以分為資金成本管理風險和生產經營管理風險。
資金成本風險主要包括標前決策風險、投標決策風險、合同評審（含墊資和價格波動風險）風險、主合同結算（含變更）風險、收入管理風險、分供商選擇風險、采購風險、采購（含分供商管理）結算風險、支付（含資金轉移、占用以及項目高管和操作層的腐?。╋L險等。
生產經營管理風險主要包括項目組織管理風險、合同交底風險、圖紙交底風險、施工組織設計風險、專項技術方案管控風險、施工方案交底與過程控制風險、檢查與整改管理風險等。
實際上，資金成本和生產經營是企業管理的兩條業務主線，任何企業項目管理信息化只要抓住了這兩條業務主線，尋找到合適的方法控制住主要風險，企業項目管理信息化是一定能做好，也一定能發揮作用！